解秘中信银行
来源：经济参考报 时间：2008-04-28 点击：
来自中信银行武汉分行的一组数据称：截止2007年底，武汉分行业已在武汉市内建立了包括16家支行、50多家自助银行的完整服务网络和 500多人的高素质员工队伍；分行资产总额折计人民币401.44亿元，各项存款余额344.43亿元，不良贷款余额4703万元，不良率仅0.22%，累计实现利润18亿元。分行的资产质量、资产利润率、人均存款、人均利润等主要指标在武汉地区各商业银行中排名最前列，一般性存款市场份额达到 7.39%，国际结算市场份额达10%。这是一组非同寻常的数字。
这是一个划时代的纪录。
正如中信集团公司董事长孔丹所说：“武汉分行在当地经济总量不大、金融环境不太好的情况下，取得了如此优异成绩，尤其是市场占比、主要人均指标等方面都跑赢了大市，并呈现出又好又快的成长态势，值得认真总结，更具典型推广意义”。
时值中信银行武汉分行成立8周年之际，记者走进位于武汉建设大道的中信银行武汉分行作了一番探访。
作为武汉金融市场上的后来者，中信银行如何以短短8年时间，完成从无到有、从小到大、由弱到强的跨越？又如何实现“赶上来，超过去”的战略目标、闯出一条新建商业银行的新路子？让我们把时间推移到武汉分行筹建时的1999年。
1999 年盛夏，当新世纪的脚步愈来愈近之时，中信集团公司、中信银行总行的决策者们将目光聚集到了素有九省通衢之称的武汉，决定筹建武汉分行。博士徐学敏，这位曾任中国建设银行武汉市分行常务副行长、时任武汉市人民政府办公厅的副秘书长，担当起筹建大任。
而此时的武汉，虽然拥有优越的地理位置和良好的经济基础，但在改革开放后，随着全国经济重心的东移，武汉与国家的各种优惠政策擦肩而过，“不东不西”的中部逐步“塌陷”了，作为中部经济龙头的武汉在全国的经济地位逐步下滑了，产业集群特色不明显了，居民收入水平不高了，甚至被认为是金融风险的高发地区！在中信银行进驻武汉之前，工、农、中、建、交五大国有商业银行在武汉处于垄断地位，占据了绝对多数的市场份额；加上招商、民生、光大、华夏等全国性股份制商业银行已在武汉设立分行。事实上，武汉金融市场上同业竞争异常激烈。中信银行假如入驻武汉，能否成功？能否在短期内立足？这是一串长长的问号，不少业内人士都紧张地捏了一把汗。
2000年的3月30日，经过几个月的紧张筹建，中信银行武汉分行正式挂牌成立了！徐学敏和他的创业团队从此开始了艰苦的创业征程。
而今８年过去，中信银行武汉分行却以优异成绩和伟大实践将人们当年的问号变成感叹号，向世人展现了一家一流现代商业银行的崭新形象。
一、迷人风采，一流银行
8年来，武汉分行的资产总额超400亿元，各项存款余额超360亿元，累计为武汉地区的企事业单位提供了近800亿元的各项授信支持，贷款不良率为0·2%；累计实现利润20亿元，其中2007年5·84亿元。
目前，中信银行武汉分行的本外币对公存款余额在武汉地区所有商业银行中仅次于工行、建行和交行，排名第四，负债规模、盈利水平、资产质量均已跃居武汉地区股份制商业银行的榜首；人均存款、人均利润等主要人均指标以及网均存款、网均利润等网均指标在武汉各同业中排名最前列。业务的快速发展，使武汉分行成为武汉金融市场上发展最快的商业银行。
在中信银行系统内，武汉分行是第18家开业的分行，不仅位次逐年上升，在各种考评中一直名列前茅，2006年、2007年连续获得总行综合经营计划考评第一名，等级行考核排名一直名列前五，各种经营指标的年度新增也名列前茅。
8 年来，武汉分行员工队伍快速成长，已建立了一支综合素质高、业务技能强、服务水平优的近５００人的员工队伍，其中硕士以上学历占比达11.3%，本科占比达61.1%，大专学历占比26.2%；高级职称占比5.6%，中级职称占比22.7%；一大批优秀人才迅速走上领导岗位，成为分行事业发展的支柱，并向总行输送了一级分行副行长和总行一级部门副总经理以上高级管理人才6人，其他各类人才10余数十人次获得各级组织颁发的各种荣誉称号；在总行举行的各种文体活动中，武汉分行屡获殊荣，被有关部门称为“中信奇迹”、“中信模式”。
用中信银行总行领导的话说，“武汉分行已充分展示了一家一流商业银行的风采，这种风采不仅仅表现在其良好的经营业绩，而且也表现在其整个团队的精神面貌、综合素质，甚至文体活动，这种争创一流的精神是非常可贵的，也是分行获得物质文明和精神文明的双丰收的切实保障”。
武汉分行的发展也得到了人民银行和银监局等监管部门的高度认可，在湖北银监局的历次评比中，武汉分行一直名列前茅，连年被湖北银监局评为“良好银行”。
二、科学经营，超前思维
商业银行选择在一个中心城市设立分支机构，实质上是一种业务管理系统的延伸。作为一家分行，能不能领会并积极贯彻总行意图，凭借其经营管理系统，在当地进行创造性经营，把银行打造成为一家规范、高效、具有持续发展能力的分行？成为员工事业的归属和生存发展的保障？成为客户充分信赖的合作伙伴？这是武汉分行面对的严峻考验，也是分行发展前进的源动力。
正是基于这样一种认识，徐学敏行长和他的创业团队提出：创建一家优秀分行，犹如设计一座殿堂。只有具备战略眼光，坚持正确的发展理念，才能创造性地设计一条既符合总行经营管理要求，又切合本地市场实际的经营思路。因此，８年来，武汉分行在激烈的市场竞争中，一直保持了足够的理性。经过不断探索、总结、深化，经营理念逐渐清晰起来。
——追求效益、质量、规模协调发展。在分行各成长阶段，虽然发展的方式和突破的重点各有不同，但是分行始终坚持效益目标，不忘风险控制，正确处理效益、质量、规模三者的辩证关系，在抓住一个个机遇，实现快速发展的同时，讲求节奏控制，注重能力培育与管理跟进，对各项业务的市场前景、经营效果进行测算评判，并用以指导业务发展，决定市场的进退与客户的取舍。分行为此调整、放弃了部分效益不高的业务，及时退出了部分高风险市场，坚持正确的经营方向，从而避免陷阱与泥潭，实现快速发展，保障了质量与效益。
——追求自主组织发展态势。从成立之初，分行就将事业作为一个现代组织管理系统，在认真开展经营管理工作、顺利完成即期经营计划、实现业务快速发展的同时，十分注重结构优化与能力培养，并以科学合理的中长期发展目标为指导，积极调整资源配置，自觉协调系统内各种关系，形成自组织发展的良性机制，避免因环境和竞争格局变化、管理考核调整和管理者更替等因素形成的徘徊、波动与终
——追求核心能力系统构造。分行始终将能力培育作为一项重要的系统工程，从业务产品的开发创新、市场营销、客户经营、结构调整、制度完善、管理升级和企业文化建设等多个维度切入并注重其协同与整合，实现能力的全面培育，形成以开拓创新能力和成长能力为表象，以整体战略经营能力为内涵，以制度管理能力为支撑保障，以企业凝聚力为文化内核的能力体系，为分行的持续、健康、快速发展形成核心支撑。
——追求位次走在前列。分行秉承“稳步发展、争创一流”的经营理念，不甘于追随模仿，而是以挑战者的胆识和气魄，急起直追，一路超越，赢得竞争地位，不仅得到总行及有关管理部门的肯定，也受到同业的关注与尊重，极大地鼓舞了全行的士气。
于是，武汉分行遵循现代商业银行战略管理原则，以同业经验为借鉴，在业务发展的每一个关键时期，都能对面临的经营环境进行理性分析，对走过的发展历程进行认真总结，始终都能够站在战略发展的高度，把握宏观经济金融形势，明确自身发展方向和战略重点，构建发展战略框架，对业务的健康发展和管理的不断深化发挥了重要的作用。
三、打造平台，培育人才
商业银行的竞争靠什么？靠人才。然而，怎样将各类人才组合在一起，实现人尽其才，可称得上是一门高超的艺术。
以徐学敏行长为代表的武汉分行决策者们，将人作为最重要的资源和管理活动的核心，围绕人才吸引、激励引导、能力培养和价值实现这几个中心环节，不断强化平台建设，营造良好的成长环境，将武汉分行打造成一个人尽其才的优秀平台、筑巢引凤。所以，在筹建之初，武汉分行就对所有的招聘人员按照专业特长和工作经历、个人意愿等进行综合考虑，进行岗位分配和充分培训。分行在客户开发、资源配置及业绩分配等方面对全行人员给予全力支持。同时，从开业伊始，就借鉴同业经验，建立客户经理制度，对客户经理进行全方位的业绩考核，坚持以业绩论英雄。分行在2001年就着手开发了管理会计系统，将考核细化到每一个客户经理，同时，每年都会根据市场环境的变化及工作经营的阶段性重点，对客户经理的考核制度进行调整，力求使考核制度更加科学。分行将个人的工资待遇及职务晋升与考核结果进行紧密挂钩，从而切实将按业绩论英雄的考核制度落到实处。
分行坚持资源向一线倾斜的政策，人员、费用及车辆等资源坚决向一线倾斜，充分调动了一线营销人员的积极性。分行每年甚至每半年都要按照环境的变化对考核制度进行适当的调整，并及时在向全行员工进行讲解、通报，使大家能够深入地了解考核制度的内容。正是这种科学、公平的考核制度，使业绩优秀的客户经理不但可以拿到高收入，而且可以获得快速的晋升机会。在这种宽松的环境里，员工的潜能得到有效激发，大家心往一处想，劲往一处使，各尽所能开发客户，不但为分行实现快速、健康增长提供了有力保障，也使一大批人才脱颖而出，迅速走上领导岗位。
然而，一家分行，只有１６家支行，没有二级分行和异地支行，毕竟行政职务有限，如果大家都朝着这座独木桥挤，显然僧多粥少，既不利于员工的成长，也不利于引进优秀人才。如何才能破解这个难题，不但考验了武汉分行领导层的智慧，也考验他们的胆识。经过深思熟虑和多次论证、设计，员工技术职务序列逐步成型。从2003年开始提出，几年来，武汉分行已分别在会计柜台人员、客户经理、风险管理人员、信息技术人员实行了技术序列，使这些人员避免了挤行政级别的独木桥，从而消除了员工成长的梗阻，避免了人心耗散。
为了使全行员工能够在中信银行的这个平台上健康成长，分行不是简单地推行“唯业绩论”，而是力求将分行事业的发展与员工的职业生涯发展进行密切结合，为员工的健康成长创造条件。分行除按照员工个人特点安排岗位外，还将培训作为一种资源，结合业务发展需要和员工素质成长需要进行有针对性的培训。同时，分行还在客户经理中推行“项目小组制”、在会计人员和客户经理队伍中实行“一帮一，一对红”的共同成长制度，在业绩考核等方面做出相应安排，为广大员工营造一个共同成长的优良环境。几年来，武汉分行不但为自己培养了一大批优秀的管理人才、领军人物，而且向总行输送了一大批干部，引起了总行和兄弟分行的密切关注。武汉分行既吸引了武汉地区的优秀人才，又吸引了部分外资银行和海外工作经历的人才加盟。而面对其他同业甚至外资银行的挖角，武汉分行几乎没有核心人员的流失，甚至还出现了几例人员“回流”的现象。武汉分行的客户经理管理办法、考核制度和员工技术职务序列晋升制度都成为各兄弟分行考察、学习的重点。
四、准确定位，我中有你
客户如何定位，是解决银行向哪些客户提供产品与服务，实现经营目标的关键。不同的银行，依据自身的风险偏好和服务能力，有不同的客户定位。
武汉是一个比较特殊的金融市场。长期以来，以武钢为首的一批大中型国有企业位置举足轻重，而民营经济、中小企业发展相对较慢。服务大型客户，对银行的实力要求很高，如果讲求谈判地位对等，那么中小型商业银行是弱势，对于一家新建行来说尤其如此。武汉分行的领导层却反弹琵琶：如果不以大中型客户为主，就不可能达到“吹糠见米”的效果，如果不能迅速打开局面，就很难在武汉站稳脚跟。为此，分行从筹建初期开始，就对武汉的重点大中型客户进行广泛调查，将诸多工作做在前面。比如在开业典礼上，分行就与武钢等一批大型优质客户签定合作协议。这一思路与总行后来提出的“双优”、“双主”的客户定位高度契合。
为了切实做好大型客户服务营销，分行还建立战略客户关系管理系统，专门开辟了针对战略客户的绿色通道，从人员、费用、授信审批、放款操作等方面给予支持。徐学敏行长不仅经常陪同客户经理、支行行长拜访客户，有时为了客户的授信，还亲自带队到总行进行沟通。而总行领导到分行视察工作，分行也总是见缝插针地请总行领导拜访重要客户。总、分、支行由于充分发挥了三级联动的营销机制优势，几年来，武钢集团、东风公司、长江电力公司、三峡开发总公司以及长江航运集团等一大批战略客户与武汉分行建立了紧密合作关系，业务份额不断扩大，成为武汉分行发展的战略支柱。2003年，地处十堰的东风公司进行战略转移，将总部迁至武汉，落户中信银行大厦，直到2006年东风武汉总部大楼落成才搬离，一时震惊了系统内外，成为银企合作的一段佳话。
2004 年以来，国内利率市场化进程进程逐步加快，同业对大型企业的争夺更加激烈。面对这种情况，武汉分行决策者们又提出了在坚持发展战略客户的同时，大力开发中小生产型企业的思路，对有产品、有市场、有信誉的中小生产型企业，依托上下游进行系列开发，形成新的利润增长点的思路。几年来，武汉分行已开发中小生产型客户数百户，新增存贷款数十亿元，成为分行重要的增长点，部分客户发展迅速，已成为了武汉分行的支柱客户。
在目前的市场环境下如何与客户建立起合理的合作关系，是一个非常难以回答的问题。显然，传统的银行高高在上的方式已行不通，而把客户当做上帝，一味地迎合客户需求、忽视银行利益的做法也不合实际。在武汉分行看来，与客户建立一种平等互利、合作共赢的关系是非常重要的，因此，武汉分行提出了经营客户的概念。所谓经营客户，就是要充分了解和发掘客户的需求，将银行的产品和服务主动融入到客户的生产和经营中，以银行的产品和服务替代客户的部分日常功能，形成你中有我、我中有你的紧密合作关系，而不是简单地降低贷款利率或收费标准，以“低价“取胜。在这种思路的指引下，几年来，武汉分行在与同业的竞争中收放自如，经常能以较为有利的条件得到武钢、东风和长江电力等客户的青睐，武汉分行的国际业务综合收益率在中信银行系统内是最高的。
面对客户因经营环境变化而产生的不良贷款，武汉分行也不是一味地强力清收，而是分析原因，力图化解。如武汉分行曾对一客户发放了4000万元贷款，后因环境变化，该客户无法正常还款。在清收过程中，武汉分行了解到，该客户在洛阳有一块地，正准备进行房地产开发，各种开发手续已基本就绪。如果冻结该地块，通过拍卖可能能收回部分贷款，但是会造成一定的损失，客户也会就此破产。分行在分析情况后，没有贸然拍卖该地块，而是派出项目小组，参与洛阳项目的日常经营管理。经过近两年的运作，洛阳项目非常成功，该贷款全部结清，客户也已摆脱困境，获得新生。至今，该客户对武汉分行仍感激不尽，仍然把武汉分行作为最主要的合作伙伴。武汉分行的这种处理有风险苗头贷款的思路和结果，也得到了总行的高度评价。
而对于零售业务的客户定位，对于武汉分行来说，由于在机构网点、人员队伍、产品和客户基础等方面与四大国有银行相比具有较大的劣势，因此，武汉分行不可能进行大面积的人海战术，只有抓住高中端客户，跳过客户积累期，实行客户积累与客户经营并举的思路，通过理财产品和专业营销团队的有效推动，实行高位切入，才能实现零售业务的快速发展。按照这一思路，几年来，武汉分行建立了贵宾服务体系，在分行打造了武汉地区面积最大、功能最全的贵宾理财中心，组建了信用卡、住房贷款等专业营销团队，加大信用卡、理财产品、住房按揭贷款等产品的推广力度，与中信证券、信诚人寿保险联手建立了银证保一体化服务平台，推出了许多有针对性的营销措施，实现了零售银行业务的快速发展。目前，中信银行在武汉金融市场上的零售银行品牌影响逐步扩大，特别是理财产品丰富、理财收益高的形象已基本树立，也推动了分行零售银行业务的加速发展，以储蓄存款为例，分行2007年储蓄存款新增额在武汉地区所有金融机构中排名第二。
五、精细管理，标杆形象
对于一家新建分行来说，进入一个市场，不仅需要有强劲的营销能力，还必须有较高的管理水平，只有营销、管理两手都硬，才能确保健康发展，否则，就会顾此失彼。一旦管理出了问题，营销能力也必将大打折扣。８年来，武汉分行坚持“在发展中强化内部管理，通过强化管理促进更快发展”的思路，实现了又好又快发展。在开业初期，武汉分行就按照总行的要求，立足长远发展，对管理框架进行了精密设计，制度建设、内部管理、党团工作、队伍建设、企业文化全面启动，为分行的健康成长奠定了良好基础。
8年来，武汉分行按照打造“百年银行”的要求不断强化内部管理，结合分行的实际对组织架构、基础管理、业务流程、支行定位、部门协作等进行及时优化，使分行的内部管理具有旺盛的市场生命力。
分行结合近期和中期发展目标，认真制定网点建设规划，按照大力提高业务覆盖面和辐射能力，形成有效网络的原则、投入产出原则、市场定位原则和比较优势原则，适度扩张、合理布局，优先在全市各大区域建立基本网络，随后向资源密集的行业渗透，占据关键点。目前已形成了包括16家城内支行和40多家离行式自助银行的完整网络。
分行深入进行市场调查，努力根据网点所处地域的客户群体特点，在创建特色和专业化方面下工夫，将行内的相关资源逐步整合到有关支行，基本形成了一家支行一个特色产品的良好局面。如青山支行基本以武钢及上下游相关产业为目标客户群体，开发区支行以汽车金融业务为主要特色，王家墩支行以公路行业为特色，梨园支行以电力行业为特色。分行积极探索有效的支行管理模式，按照统一装修风格、统一部门设置、统一业务标准、统一对外形象和突出支行业务特色，分行加强对支行的管理、指导、协调、监督职能，形成了合理分工、协调有序的分支行管理体制。分行以全行超常规发展零售业务为契机，有计划、分步骤发展离行式自助银行和非离行式自助银行，使自助银行成为分行业务宣传特别是零售业务宣传促销的重要阵地。通过网点的扩张和服务手段的增加，扩大了武汉分行的业务覆盖面和辐射能力，形成了以分行营业部为中心、城内支行为依托、自助银行为支点，具有鲜明地域特色、产业特色、合理分工、有机联系、协调发展的网点分布与经营格局，基本满足了业务发展和就近服务客户的需要。而这种资源的整合，也切实提高了支行的经营能力，目前，武汉分行网点单产在武汉地区是最高的。
面对业务发展对人力资源的巨大需求和总行对人员总量的严格控制之间的矛盾，武汉分行不是一味地向总行争指标，而是通过优化业务发展流程、调整内部组织架构来解决这一矛盾。分行设立了机构业务部和汽车金融部两个专业营销部门，每个部门配备五六名营销人员，其中机构业务部以武汉地区的政府平台项目为主，汽车金融部以异地汽车金融业务为主，两个营销部的存款一直稳定在10亿元以上，基本上相当于两家城内支行的水平，而相比两家支行，却节约了超过20个人员指标。
分行经过充分论证，将有关的业务处理集中在分行，不但可以强化业务环节的相互监控和相互制衡，而且可以有效地节约人力资源，逐步完成会计后督大集中、会计对帐大集中、会计档案管理大集中、授信业务会计核算大集中，以及公司、零售授信业务放款集中，使之与会计核算处理形成一条龙的模式。经过诸多集中，支行会计柜台的功能得到了有效简化，使综合柜员制得以顺利推行，使支行柜员能够更加专注于提高服务质量。
现代科学技术特别是以网络技术为核心的现代信息技术的发展，切实改变了银行的经营管理方式，使银行实现了业务处理自动化和管理系统信息化，向信息技术要效率已成为先进商业银行的象征。几年来，武汉分行立足业务发展和提高内部管理的现实需求，在总行信息系统的框架内，自主开发了一批短平快的项目，有效提高了分行的管理水平和业务处理能力，如内部网、内部办公网系统、信贷管理信息系统等。如分行成立不久开发的内部业绩系统与会计业务主机相连，当天的经营情况第二天就可以一目了然地查询，不但可以查询到分行的整体情况，而且可以具体到支行（业务部门）及客户经理，存款、贷款、考核利润一目了然。因此，每天一上班，各级领导、客户经理就已形成了打开内部网查询前天部门（支行）或个人业绩的习惯。
8年来，武汉分行以国际先进商业银行为标杆，以稳健发展为目标，注意及时实现从创业者向管理者转换，使分行的管理水平稳步提高，使分行在激烈的市场竞争中渐行渐稳，树立了规范、稳定、成熟的企业形象。
8 年来，分行有效发挥内部管理的调节作用，不仅保障了分行业务的持续健康发展，而且为中信银行管理系统的提升做出了贡献，受到总行和各兄弟行的高度关注。从开业之初，分行就成为总行各种新流程、新程序、新系统开发或试点的重要参与单位，常年有相当数量的员工被借调总行参与相关重点项目开发、业务流程制定工作，总行多次在武汉召开各种现场会、专题研讨会，进一步提升了分行在系统内的影响力。
六、勇于创新，一举成功
8 年前，在武汉分行筹建时，武汉金融市场上的势力范围已基本划分完毕，同业竞争几近白热化。面对这种现实，中信银行武汉分行既没有实力与同业进行正面拼抢，也没有市场知名度和网点优势。经过深入调研，武汉分行的创业者们认为：只有大力开展金融创新，选择差异化的路子，才能尽快进入市场，才是唯一出路。
独辟蹊径，大力进行金融创新，以独具特色的业务产品、切合实际的管理方式、和差异化的营销策略谋求在夹缝中生存的资本，谋求闯出一条有别于其他同业的发展之路。
8年来，武汉分行牢固树立创新意识，以产品创新为先导，以营销创新为核心，以机制创新为保障，走出了一条创新发展之路，开辟了生存发展的广阔空间。
在业务与产品的创新上，武汉分行凭借较丰富的经营管理知识和敏锐的市场反应能力，通过对客户需求的深入发掘与业务产品的标准化设计、系列化延伸应用推广，先后开发出汽车金融、工商银、保兑仓、中信畅通卡、中信平安祈福卡等创新产品数十项，建立了独具特色的产品体系。武汉分行还非常注重产品的推陈出新，在总行的指导下，将汽车金融、工商银、保兑仓等多项创新产品进行标准化、流程化改造，在系统内广泛推广，已成为中信银行独具特色的拳头产品。武汉分行还对主要创新产品不断进行适应性改造，使其保持旺盛的生命力，并演化出一系列更具针对性的创新产品。
以汽车金融为例， 2000年武汉分行成立当年初创的神龙汽车销售金融服务网络，以银行承兑汇票为载体将汽车生产厂家与汽车经销商、最终用户联成一体，形成了一条完整的产业链，使中信银行武汉分行这家最后成立的银行在神龙汽车的销售业务中占据了最大的市场份额。2002年，武汉分行又将总行推出的国内保理业务植入汽车金融业务，将汽车金融产业链延伸到零部件供应商，延长了产业链，使汽车金融业务渐趋成熟。
汽车金融业务的成功实践，不但为武汉分行积攒开拓市场的经验，更赢得了客户的高度关注。通过神龙公司的营销，武汉分行迅速叩开东风公司的大门，与东风公司建立了紧密的合作关系。通过东风公司，武汉分行又成功营销了东风公司旗下的子公司或子品牌如东风轻卡、东风有限、东风悦达起亚等东风系列子公司；通过东风悦达起亚，又攻克了远在北京的北京现代。其后，武汉分行在汽车金融行业更是如鱼得水，东风本田、东风标致被迅速收入囊中，一汽丰田、一汽大众、一汽奥迪、一汽马自达、北京奔驰戴姆勒克莱斯勒、长安福特马自达均与武汉分行建立了汽车金融业务合作。截止目前，中信银行的汽车金融业务已涵盖了全国主要汽车生产厂家和知名品牌、主要经销商，每年的业务量达到1000亿元上，武汉分行作为最主要的业务主办行，无论是作为主办行的汽车网络，还是经销商、业务量，均占据了全行汽车金融业务的半壁江山。目前，根据国内金融形势的变化，受总行委托，武汉分行又已开发出了电子票据和透支帐户两项创新产品，植入到汽车金融业务，现已完成开发和试点工作，即将批量推广应用。
最早推出的工商银业务模式也已逐步从武钢推广应用到马钢、包钢等厂家，并逐步演绎出厂商银、存货质押、合同质押、仓单质押等方式，业务规模稳步扩大。尤其值得一提的是，武汉分行的工商银和保兑仓，被中信银行总行研发出了适应性更强的“物流融资”产品，在全行范围内推广，取得了巨大成功。
在营销方式的创新上，武汉分行按照一线服务客户、二线服务一线的大营销思路，形成以管理部门为保障，各营销单位为主体，自助银行为营销末端，以系统内兄弟行合作与省内外同业合作为补充的多层次立体化营销渠道；形成以分行领导、各经营单位负责人、客户经理、理财经理、柜台人员及各种直销团队为一体的营销队伍。武汉分行以中信系统平台为依托，以产业链、资金链为纽带，突破地域限制，延伸业务范围，深入发掘市场，形成以各种金融产品的行业化、系统化、网络化推进为特色的整合营销方式，放大了经营成果，建立了渠道优势。
在管理创新上，分行引入先进的管理理念和管理工具，在系统内率先推出客户经理考核制度、产品经理制度、管理会计、会计帐务集中、放款集中等举措，树立了管理特色。
8 年来，武汉分行依托创新这一有力武器，实现了在夹缝中生存，又好又快的发展。据初步统计，武汉分行的创新业务产品所带来的存款、贷款、利润等相关指标已占分行业务总量的三分之一以上。武汉分行以此赢得了竞争地位，形成了鲜明的业务产品特色，提高了经营管理水平，积累了持续发展的核心竞争力。
武汉分行为此从总行捧回了一个个创新大奖，为中信银行产品体系的丰富完善和竞争力的形成作出了突出贡献。武汉分行又审时度势，成功地将创新作为一种理念融入到全行员工的心中，变为全行上下的一种工作方式、思想行为方式与文化内涵，是在分行能力体系中的一种重要成长基因。
七、践行回报，担起责任
早在筹建之初，武汉分行的创业者们就把植根荆楚、回报社会作为自己的神圣使命。８年来，中信银行武汉分行以各种形式回报社会，为地方经济建设和社会和谐发展做出积极贡献，赢得了社会各界的高度认同。
位于武汉金融一条街——建设大道上的台北大厦在上世纪90年代初期曾经辉煌一时，然而由于种种原因逐步破败，成为一座烂尾楼，成为金融一条街上的一道极其 “刺眼的风景”。在90年代末期，尽快处理台北大厦的呼声越来越大，几乎武汉市每年的“两会”都有相关的提案。
2000年11月，武汉市终于做出了公开拍卖台北大厦的决定。刚成立不到一年的中信银行武汉分行，挑起政府忧乐，在自身实力尚不强的情况下，中信银行总行鼎力支持，在公开拍卖中竞得了台北大厦。
其后，经过周密策划、设计，中信银行武汉分行投入巨资对台北大厦进行装修、改造，于2002年底正式完成，并更名中信银行大厦，中信银行武汉分行、中信证券股份有限公司武汉建设大道营业部正式迁入办公。新落成的中信银行大厦，虽然不高大、富丽，但典雅、别致，成为武汉金融一条街上的一道亮丽的风景。
几年来，中信银行武汉分行以各种形式支持地方公益事业的发展，如出资赞助设立第六届城市全国运动会，通过联合《武汉晚报》设立“中信·武汉晚报希望小学”等，得到了社会各界的一致好评。
八、健康企业，金融风景
8 年来，武汉分行将企业文化建设作为一项重要的战略任务，通过党政工团携手，企业员工互动的方式，对企业文化建设实施全方位启动与分层次推进，结出了文化建设的丰硕成果，凝聚了以“团结协作，积极奉献，艰苦奋斗，共创大业”为核心内容的中信银行武汉分行企业文化精髓，形成了“共创共进，共渡共济，共享共赢” 的共同价值观，营造了分行事业健康发展、公平公正原则广泛贯彻、成长通道宽广通畅、干部员工满意度空前提高、敬业精神不断高涨，成为分行不断感召、激励着全行员工开创新局面、再攀新高峰一笔宝贵财富。
武汉分行一大批员工受到总公司、总行及各级组织的表彰： 2005年开发区支行被中国金融工会评选为“第一届全国金融系统学习型组织标兵单位”，并授予“全国金融五一劳动奖状”；青山支行行长李敏林被授予“全国金融系统五一劳动奖章”。
武汉分行8年的历程、8年的辉煌，得到了中信集团、中信银行总行主要领导的高度评价。2007年7月，中信集团公司孔丹董事长、常振明总经理、温晋平书记等主要领导在听取武汉分行的汇报后，对分行的工作给予高度评价，指出 “武汉分行在当地经济总量不大、金融环境不太好的情况下，取得了如此优异的成绩，在总体经营，尤其是市场占比、主要人均指标等方面都跑赢了大市，并呈现出又好又快的成长态势。在管理运行、业务创新、团队精神、班子建设、党群工作和企业文化等方面都积累了宝贵经验，值得认真总结，更具典型推广意义”。
中信银行总行陈小宪行长还高度评价武汉分行有“一支好队伍、一个好班子、一个好班长”。并指出“武汉分行是一家经营理念先进，经营意识超前，竞争意识和市场领先意识强烈，成长超越气势旺盛，市场开拓能力、业务管理创新能力突出，业务发展迅速，内部管理扎实，经营效益显著，内部关系和谐，员工满意度高，企业凝聚力强的好分行，是一家让总行放心的一流分行”。
8年，中信银行武汉分行用一段段铿锵有力、气势豪迈、执着坚定的旋律，用一串串清脆悦耳、自然流畅、跳动亮丽的音符，奏响了一曲现代商业银行科学发展、能力积聚、成长跨越的时代强音。
8年，中信银行武汉分行以一家实力强健的一流商业银行的形象站在了新的历史平台之上。
展望未来，中信银行全行员工有信心、有决心从容应对环境变化与竞争挑战，在新的复杂条件下，努力实现又好又快的发展，以回报客户、回报社会。
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