解读2007年中国城市商业银行
2007年，被视为我国商业银行第三梯队的城市商业银行格局发生了深刻的变化。一些规模较大、质量较好的大中型城市商业银行实现了公开上市，或正在积极谋求上市，其经营管理水平已经超过了有些股份制商业银行；一些城市商业银行实现了联合，抗风险的能力进一步增强；一些城市商业银行提出了创建社区银行的发展模式。同时，还有10多家新的城市商业银行诞生，截止2007年10月全国城市商业银行达到了123家。全国城市商业银行正在采取多种战略，实现自身的可持续发展。2007年全国城市商业银行的发展变化具有以下10个方面的明显特征。
一、公开上市
2007年7月9日，南京银行和宁波银行终于一起率先通过了监管部门的批准，成功登陆资本市场，并列成为全国城市商业银行第一家上市银行。10月18日，北京银行又在上海交易所成功上市。而且创下了当时境内IPO冻结申购资金 的最高记录，受到了投资者的高度认可。这3家银行成为100多家城市商业银行中上市融资的先行者。另外，还有数家商业银行，包括杭州银行、温州银行、重庆银行、上海银行、天津银行等已经明确表示了上市意向。城市商业银行的成功上市，标志着这些城市商业银行业务规模、经济效益、资产质量和风险管理能力都达到了较高的水平。
二、实现更名
2007年全国城市商业银行掀起了更名的浪潮。2007年2月17日，沈阳市商业银行获准更名为盛京银行，并获得筹建天津分行资格。随后，天津银行、南京银行、宁波银行、大连银行、重庆银行、杭州银行、包商银行、深圳平安银行、温州银行、哈尔滨银行等相继实现了更名。
三、跨区域经营
2007年的城市商业银行跨区域经营达到了高潮，而且形成了多种形式的跨区域经营。首先是跨省市的跨区域经营，如北京银行在上海设立分行、上海银行在南京设立分行、天津银行在北京设立分行、盛京银行在天津设立分行等。其次是省内异地经营，如银川市商业银行、包商银行、南京银行、锦州市商业银行、温州银行、兰州市商业银行、绍兴市商业银行、乌鲁木齐市商业银行等。更有甚者，威海市商业银行在省会城市济南设立分行，成为全国第一家二线城市到中心城市设立分支机构的城市商业银行。之后，南充市商业银行也获准在其省会城市成都市设立了分行。
四、增资扩股
截止到2007年3月末资本充足率尚未达到8%最低监管要求的38家城商行，全部进行了增资扩股。而且已经达标的城市商业银行也在地方政府的支持下，抓住南京银行、宁波银行、北京银行上市后，城市商业银行被投资者普遍看好的有利时机，通过各种有效途径补充资本，增强抵补风险的能力。
五、员工持股
在南京银行、宁波银行和北京银行上市之后，银行员工持股问题引起了监管层的注意，并开始对城商行股权激励进行规范和重估。国家对城商行内部员工持股比例多少政策并不一致，根据最新规定，内部员工持股上限或将从目前 的20%削减至10%，除持股比例外，额度上也将进行控制。
六、相互参股
2007年重庆银行出资1.6亿元，入股万州商业银行1亿股股份，相当于后者重组后5%的股权。盛京银行也与辽阳、营口市商业银行签署了参股、入股协议；鞍山商业银行与辽阳、营口等市商业银行也签署了相互参股、入资协议，这说明辽宁地区城市商业银行之间已经全面启动了资本联合。另外，2007年城市商业银行在继续引进海外战略投资者的同时，又有城市商业银行引进境内的股份制商业银行作为战略投资者。
七、联合重组
2007年，吉林银行是继徽商银行、江苏银行之后，第三家在重组城商行、城信社基础 上组建的省级股份制商业银行。2007年6月，湖南省政府正式组建“五行一社”(长沙、湘潭、株洲、岳阳、衡阳五市商业银行以及邵阳市城市信用社)改革重组工作 联席办公室(下称联席办公室)，标志着湖南省组建省级区域性银行进入实质性操作阶段。陕西省、江西省、山西省、河北省、安徽省、河南省等都有组建省级法人银行的设想。
八、业务联合
2007年全国城市商业银行实行资本联合的同时，业务联合更加明显。他们按照市场化原则，在贷款业务、资金 业务、票据业务、国际业务、科技建设、产品研发、员工培训等方面进行合作。11月27日，深圳平安银行联合14家城商行、5家外资行、两家农商行和光大银行组建了中小银行银团联合会联合会。河北省内的8家城市商业银行也联合成立了河北省城市商业银行合作组织。兴业银行与辽宁省11家城商行正式签约，开启了国内股份制银行与城商行进行全面金融合作 的先河。之后，兴业银行在上海宣布在国内率先推出银银合作业务品牌“银银平台”。这种松散型的合作方式灵活，效果明显。既能使资源有效整合，又能降低投入成本；既能相互学习 经验，又能发挥各自的优势；既可以在城市商业银行之间合作，也可以与其他银行进行业务合作，已经成为中小商业银行一种必然的发展趋势。
九、社区银行
2007年北京银行提出了创办社区银行的战略；郑州市商业银行也开始倾力在市民生活 社区内打造“社区银行”；柳州市商业银行2007年初就计划将业务扩展至全市范围内的小区，建设服务市民的“社区银行”；长沙市商业银行率先在社区内设立了电子形式的社区银行；大庆市商业银行则高调提出创办精品型社区银行的发展战略。
十、公选行长
2007年以来一些城市商业银行开始跳出本行、本地 ，面向全省、全国公开招聘 高素质的银行管理者。例如，大庆市商业银行面向全国公开选拔总行行长、副行长和监事长。吉林银行、郑州市商业银行、泉州市商业银行面向全国公开招聘 副行长。绵阳市商业银行、温州市商业银行、邯郸市商业银行等面向全省公开选拔行长或副行长等等。
银联信分析：
城商行竞争策略：专业化与差异化
大型国有控股商业银行凭借广阔的网点布局、巨大的客户资源、领先的综合经营、有力的政策支持等优势不断巩固其原有市场地位，并向全能型银行发展。而外资银行在转制为法人银行后，一方面将加快网点扩张步伐，提高对国内经济中心城市覆盖程度，弥补此前网点布局方面的缺陷；另一方面将依托母行在产品创新、科技支撑、综合经营平台等方面的优势加快在中高端客户市场的业务竞争。
虽然2007年城商行取得了巨大的改变和进步，但与上述两大银行集团较突出的竞争优势相比，中小股份制银行，尤其是城商行整体来看竞争优势并不明显。面对日趋严峻的竞争态势，城商行需要根据自身的特点加紧调整竞争策略，重点通过提高竞争的专业化与差异化水平来培育品牌与特色，提高竞争的层次。
策略一：专业化竞争
国内商业银行目前 的产品和服务高度雷同，尽管存在不同的品牌或名称，但具体到某项产品或服务，并无本质上的不同。同时，近年来各银行的创新也主要以引进、消化、再创新为主，原创性创新较少。在此背景下，哪家银行的专业 化水平高，能够把同样的产品和服务做得更精细、更到位，服务更有效率，哪家银行就更容易赢得客户和市场的青睐。因此，可以预见，在当前中国银行业以同质化竞争为主的阶段，专业化将是银行获得竞争优势的主要手段。
一是加快事业部体制建设步伐。事业部制已经被国际先进银行实践证明是提高银行经营的专业 化、集约化水平的有效组织方式。为此，中小股份制银行近年来纷纷仿效外资银行，对原有的条线管理方式进行改革，成立公司业务、零售业务等事业部，将其从纯粹的管理中心转变为相对独立的利润中心，并按客户或业务建立专业化服务 队伍，提高总行条线在垂直管理、产品开发 、服务客户等方面的专业能力。
二是对产品进行重新组合与包装。各银行在进行事业部体制改革的同时，对原有的各类产品与服务 进行重新组合和包装，充分挖掘客户价值链的各个环节，从为客户提供较单一的产品延伸到客户生产、经营、管理的各个领域，挖掘创造客户的多元化金融需求，使银行与客户之间结成更加密切的业务关系，进而提高客户对银行的综合贡献度。
三是实施专业化营销与管理。依托于事业部体制下的专业化分工和专业化产品组合，中小股份制银行实施专业化营销和管理就有了坚实的基础，在此基础上通过优化流程，将前台的营销与中台的风险控制、后台的运营 支撑在专业化运作中得到紧密衔接，紧紧围绕客户需求来进行运转，向真正的“流程银行”转变。
通过提高专业化水平，中小股份制银行能够在一些传统的业务领域形成自己的专长，在这些领域为客户提供更加高效便捷的服务，使客户面对同样的产品和服务却能获得不同的感受和效果，进而增强了银行的市场竞争力。
策略二：差异化竞争
专业化与差异化并不相互排斥，专业化程度的不断提高就会形成某一领域的差异化优势，而差异化达到一定程度就是某一领域的专长。因此，目前 国内银行一方面不断提高金融服务的专业化水平，以专业化促进差异化；另一方面也通过加强客户行为分析、实施市场细分等各种手段来拓展新的市场空间 ，努力获得差异化竞争优势。中小股份制银行从自身的规模和实力出发，更注重通过提高差异化水平来与国有大银行和外资银行进行错位竞争。中小股份制银行实施差异化竞争的主要思路和措施有以下几点：
首先是产品和服务 创新。进行产品和服务创新并不一定是完全的自主创新，但却能够在一定情况下或一定时期内形成差异化竞争优势。目前，中小股份制银行实施产品和服务创新的主要途径包括：一是率先获得开办某些新型业务的资格并推出新产品。这些新型业务可能是国际上早已成熟的业务，但在国内却属于较新的业务，如果能率先获得这些新型业务资格，就可以率先推出新产品，在一定时间内可以形成相对于其他竞争者的差异化优势；二是对原有的产品和服务进行完善或变形，形成一些基于原产品上的新品种。这些新产品可能更多地是对原有服务方式或条件的变更。如果这些变更能够弥补原有产品的缺陷或能为客户带来更多便利和收益，就有可能塑造银行的差异化形象。
其次是客户定位差异化。客户定位差异化主要是指通过市场细分，将自己的服务对象集中于某一类或几类客户身上，达到错位竞争的目的。客户定位差异化并不是指银行只为某类客户提供服务，而是指银行集中有限的资源重点为这些目标客户提供更多符合其特定需求的服务，从而达到差异化竞争的目的。随着以服务高端客户为主要目标的外资银行在国内全面开展各项业务，中高端客户市场的竞争将更加激烈。在这种背景下，加强市场细分，实现客户定位的差异化就显得更加重要。
最后是挖掘客户新需求。挖掘客户新需求，主要是通过客户行为的深入分析，在满足客户一般金融需求的同时，发现客户的潜在需求，并通过提供相应的产品和服务 ，将客户的潜在需求转化为现实需求，从而能比竞争者提供更多有效的服务，达到差异化竞争目的。
